La gestión empresarial no es un proceso neutral. Las organizaciones son reflejos de su cultura, estilo de liderazgo y contexto. Dentro de ellas se condensan valores, miedos, creencias, rutinas e incluso silencios que definen cómo se piensa y cómo se actúa. Este artículo explora tres conceptos clave para detectar dinámicas ocultas en las organizaciones y evitar errores estratégicos.
La Teoría del Caballo Muerto
La expresión “montar un caballo muerto” se ha convertido en una metáfora frecuente en el mundo de la gestión empresarial. Describe la resistencia a abandonar prácticas o modelos de negocio obsoletos, incluso cuando ya no son efectivos. Esta resistencia puede provenir del miedo al cambio, la nostalgia por el pasado o una creencia arraigada en que “siempre se ha hecho así”. Aceptar que algo ya no tiene futuro no significa deslealtad o deshonrar el pasado, sino tener el coraje de tomar decisiones difíciles para asegurar la continuidad del negocio. Soltar a tiempo es clave para avanzar y evitar que una organización se estanque o retroceda.
Un ejemplo paradigmático de esta teoría es el caso de Blockbuster, que en 2000 rechazó comprar Netflix por tan solo 50 millones de dólares. El gigante del alquiler de películas en formato físico (VHS, DVD) no supo ver las nuevas tendencias hacia el streaming y el consumo digital. En septiembre de 2010, se declaró en bancarrota. Hoy, Netflix tiene una valoración cercana a los 500 000 millones de dólares. Esta decisión ilustra cómo la resistencia a abandonar un modelo exitoso en el pasado puede llevar a una desaparición futura.
La Regla del Décimo Hombre
Este principio proviene del análisis estratégico y está relacionado con la inteligencia y la seguridad nacional. Establece que si nueve personas en una sala están de acuerdo sobre una decisión o hipótesis, la décima tiene la obligación de asumir una postura contraria, aunque no la comparta. La intención es identificar errores potenciales, puntos ciegos o escenarios alternativos. Su aplicación en las empresas, donde muchas veces las decisiones se toman de forma consensuada o en círculos de confianza reducidos, permite anticipar eventos no deseados.
Fomentar una voz crítica es esencial para evitar el pensamiento grupal (groupthinking). No se trata de buscar conflictos, sino de abrir la puerta a nuevas perspectivas y reducir el riesgo de decisiones unilaterales o mal fundamentadas bajo la presión del groupthinking. La cuestión es cultivar una cultura empresarial basada en el pensamiento crítico y la diversidad de criterio. Cuando quienes integran la gobernanza corporativa dicen “sí” a todo, es una señal de alerta.
Un ejemplo de esta regla es el accidente del transbordador Challenger en 1986. El pensamiento grupal impidió cuestionar la decisión de lanzar la nave, pese a que había advertencias técnicas que lo desaconsejaban. Después del accidente, se promovió una cultura en la que, para la toma de decisiones críticas, un miembro del equipo asumiría siempre el papel de abogado del diablo.
Sesgos Cognitivos
El sesgo de confirmación nos lleva a buscar, interpretar y recordar solo aquella información que confirma nuestras creencias o decisiones previas, mientras ignoramos o descartamos lo que las contradice. En el ámbito empresarial su presencia puede ser muy sutil, pero altamente peligrosa. Identificamos el sesgo de confirmación cuando las decisiones se justifican con argumentos del tipo: “Esto siempre ha funcionado así”, “sabemos lo que hacemos” o “los datos no captan lo que nosotros conocemos del negocio”.
Esto puede llevar a validar proyectos ineficientes, mantener productos obsoletos o subestimar señales del mercado que contradicen la narrativa dominante. Se convierte en una especie de miopía organizacional que bloquea la capacidad de anticiparse y adaptarse.
Contrarrestarlo es fundamental para desarrollar una cultura de contraste, donde se fomente el análisis de datos objetivos, la consulta de opiniones externas y la revisión constante de los supuestos estratégicos. Es necesario decidir con base en evidencias y no en deseos, recuerdos o intuiciones heredadas. La verdadera intuición está alimentada por la experiencia, la reflexión y los datos. Y yo añado una variable adicional: la ética.
Un ejemplo que refleja el sesgo de confirmación es el caso Volkswagen: en 2015, se descubrió que el gigante automotriz alemán falsaba los datos de emisiones de sus vehículos. Las decisiones empresariales clave se tomaron ignorando los datos reales de emisiones, en lugar de confrontar la realidad honestamente. Aquí el sesgo de confirmación fue creer que podrían ocultar sus prácticas fraudulentas a las autoridades.
Estos tres casos se corresponden con viejos problemas que siguen vivos en muchas organizaciones. Aunque evolucionamos tecnológicamente, nuestra mente emocional sigue funcionando con las mismas reglas de hace miles de años.
